Número 19                                         Época IV                              Octubre 2010


ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA IMPLEMENTADAS EN LA CRISIS
ACTUAL POR LAS PEQUEÑAS ORGANIZACIONES
MANUFACTURERAS EN MÉXICO


En México, el impacto de la crisis se está expresando de muchas maneras, entre otras la depreciación de la moneda, la reducción de salarios y prestaciones laborales, el incremento del desempleo y la contracción del mercado.

Silvia Pomar Fernández1
Martín Rivera Guerrero1
Andrés Morales Alquicira2

Resumen
México, como varios países del mundo, enfrenta una crisis profunda que afecta negativamente su economía. Esto ha tenido consecuencias en las organizaciones, las cuales se han visto reflejadas en la disminución de la rentabilidad de sus operaciones, debido entre otras cosas a que se han reducido sus ventas y por lo tanto su producción.

Esto ha ocasionado una baja en sus plantillas de personal, lo que les ha permitido reducir sus costos. En algunos casos han disminuido también sus posibilidades de financiamiento al incrementarse las tasas de interés y el tipo de cambio. Esta situación afecta más a las pequeñas organizaciones, ya que sus posibilidades son más limitadas.

En México, los empresarios dueños de organizaciones de menor tamaño normalmente tienen una visión de corto plazo, reaccionan y toman decisiones de manera impulsiva con lo que resulta difícil que hagan frente de manera efectiva a los problemas que genera el entorno económico. Es por ello que para subsistir han generado una serie de estrategias que les permiten mantenerse en el mercado.

Introducción
En 2008, los mercados financieros experimentaron su peor crisis. Ésta detonó con el problema del crédito en el sector inmobiliario estadunidense, situación que afectó la economía mundial, en especial la de los países en desarrollo. Aunada a los desequilibrios estructurales que México enfrentaba, la crisis iniciada en Estados Unidos contribuyó a poner de manifiesto múltiples problemas en la economía nacional, mismos que se vieron reflejados en las organizaciones desde el punto de vista financiero.

Ante esas condiciones de la economía, la competencia se agudizó. Tal situación condujo a que las empresas menos capacitadas, y que no habían previsto estos cambios, se vieran afectadas, por lo que algunas tuvieron que cerrar.

Por otra parte, si se considera que muchas de ellas no cuentan con los recursos suficientes, ni la visión de cultura empresarial necesaria para hacerle frente a las exigencias del mercado, así como la preparación y profesionalización para manejar correctamente sus recursos, competencias y capacidades para establecer una estrategia que les permita realizar los ajustes necesarios para sobrevivir, el problema se agudiza y puede conducir a más cierres.

En las condiciones de la actual crisis mundial, las organizaciones en general y, en especial las pequeñas, se han visto limitadas en sus alcances. Los empresarios mexicanos de estas últimas tienen una visión a corto plazo, reaccionan y toman decisiones de manera impulsiva por lo que resulta difícil que puedan hacer frente de manera efectiva a los problemas que genera el medio ambiente (Agüero A., 1997; Pomar, 2009).

Es por ello que estas organizaciones, para subsistir, han emprendido acciones como las siguientes: despidos, disminución de sus costos, así como del volumen de ventas y líneas de producción; autofinanciamiento y, desde el punto de vista fiscal, la disminución del pago de impuestos.

1. El efecto de la globalización y la crisis en las pequeñas organizaciones

Las crisis recurrentes de las últimas décadas y las fuerzas institucionales originadas por la globalización, ocasionaron que las pequeñas organizaciones -las más susceptibles a las influencias del entorno- cambiaran su estructura y su forma de organización. Al no poder competir con las medianas y grandes organizaciones transnacionales, el mercado las desplazó del acceso directo al mercado interno.
Es por ello que el dominio sobre el consumidor final lo adquirieron las empresas transnacionales y aquellas que pudieron competir con el mercado global se adueñaron de los canales de distribución y el reconocimiento de sus marcas, lo que les permitió acceder más fácilmente al mercado (Andrade, 2003).
A pesar de que el proceso de globalización ha estimulado cambios en las grandes empresas con el fin de enfrentar la competencia, también les ha permitido adoptar estrategias que se reflejan en la forma de mantener la demanda y su rentabilidad; se observa también una tendencia creciente a la desincorporación de ciertas actividades para dedicarse a su actividad principal y disminuir sus costos.

Esto ha propiciado una opción de trabajo para las pequeñas organizaciones, dándoles la posibilidad de convertirse en sus proveedores secundarios, dando acceso al modelo de subcontratación.3

Con ello se convierten también en proveedores de proveedores; de esta forma, se han visto en la necesidad de seguir determinadas especificaciones, contribuyendo a la cadena de valor de los productos de las empresas que las contratan. Con esta forma de organización, las empresas establecen relaciones que dan lugar a redes de cooperación (Rendón y Pomar, 2009).

En cualquier sector económico al que pertenezcan las pequeñas organizaciones, la globalización de los mercados ha permitido que su número se incremente como proveedoras de los grandes consorcios internacionales.

Aunado a esto, el gobierno mexicano ha implementado estrategias que buscan la mayor participación de estas empresas; teniendo esto como objetivo, ha diseñado formas de incentivar la innovación tecnológica y laboral. Sin embargo, también se han generado acciones en materia fiscal como los aumentos crecientes de las cargas impositivas que las han colocado en riesgo de permanencia en los mercados.

Los cambios mencionados no afectan únicamente la estructura y funcionamiento de las organizaciones, también se vieron reflejados en otros problemas económicos como despidos, paros técnicos y la imposibilidad de obtener créditos. Estas dificultades se han agudizado con la última crisis de Estados Unidos, del 2008, la cual inició como una crisis hipotecaria que se extendió y creció hasta causar la quiebra de los principales bancos.

Para finales de septiembre de 2008 las principales casas de bolsa se declararon en bancarrota, lo que originó que las operaciones de Wall Street cambiaran drásticamente; ello limitó la disponibilidad de capital para otorgar créditos e incrementó las tasas de interés a una gran velocidad.

Esto también afectó a las empresas porque no han podido conseguir créditos para seguir expandiéndose, han disminuido sus ventas, han empezado a bajar jornadas de trabajo y los sueldos y salarios; es así como una crisis como ésta se convirtió rápidamente en una crisis económica nacional y, por ende, en una recesión económica mundial (La Jornada, octubre 2008).

En México, el impacto de la crisis también se está expresando de muchas maneras, entre otras la depreciación de la moneda, la reducción de salarios y prestaciones laborales, el incremento del desempleo y la contracción del mercado. Los ingresos están resultando insuficientes, está creciendo la cartera vencida, los bancos reducen sus créditos, las tiendas departamentales están bajando sus ventas y la industria está prácticamente estancada.

Estas repercusiones no son únicamente económicas, también las hay de tipo social como el desempleo, la desintegración familiar, la inseguridad y la violencia, así como la pérdida de confianza y credibilidad en las políticas gubernamentales. El síntoma más importante de esta problemática se ve reflejado en el desempleo (El Economista, junio 2009).

El problema a nivel país también se ha expresado en problemas financieros para las empresas, los más comunes signos de deterioro son: la imposibilidad de pago a acreedores, altos niveles de apalancamiento, severa falta de liquidez, alta dependencia de financiamiento a través de proveedores y limitaciones para pagar nómina u obligaciones legales.

De acuerdo con un estudio realizado por la (KPMG4 a más de 300 directivos de grandes, pequeñas y medianas empresas publicado en el Periódico El Universal (mayo 2009), el 28% de las grandes empresas sufrieron la caída de sus ingresos debido a los efectos de la crisis; el alza de costos afectó al 22% de medianas empresas y al 22% de las pequeñas empresas. En el aspecto de liquidez, las pequeñas empresas fueron las más afectadas con 20%, las medianas lo fueron con el 12% y las grandes con el 7%.

En relación a la rentabilidad el 18% de las grandes empresas se vieron afectadas, y sólo el 7% de las pequeñas comentaron haber sido afectadas por este concepto.5 Otro dato importante es que de acuerdo con la Cámara de la Industria de la Transformación, más de 344 mil 118 micro y pequeñas empresas en el país han sido afectadas por la crisis económica actual.

De todo lo anterior se deduce que el mercado exige mayores niveles de competitividad, por lo que las empresas que no se encuentren capacitadas para adoptar los cambios requeridos verán cuestionada su presencia en el mercado, e incluso, en algunos casos se verán obligadas a cerrar.

Lamentablemente, estas empresas no cuentan con una visión y cultura empresarial que les permita combatir estos nuevos cambios y cumplir con las exigencias del mercado y el manejo de sus recursos. Es por ello que las empresas tienen que establecer estrategias adecuadas que les permitan explotar sus capacidades y competencias para poderles hacer frente.

En este panorama de crisis, competencia y cambio organizacional que enfrentan las empresas, el reto es que puedan operar en un esquema lo más próximo posible a un equilibrio en constante cambio, el cual les permita enfrentar los efectos de la concentración de operaciones nacionales y globales de las grandes empresas. Las pequeñas organizaciones serán eficaces en la medida en la que actúen con mayor rapidez para adaptarse al cambio.

De acuerdo con Hitt (2006), el entorno externo determina la ganancia de la empresa, y no específicamente sus recursos o sus capacidades específicas; esto se acentúa para las pequeñas organizaciones, ya que al no tener un alto grado de participación en el mercado de forma individual, están sujetas al entorno o características del mercado.

Las empresas, por lo tanto, deben desarrollar habilidades que les permitan aplicar estrategias para afianzarse en los mercados y fortalecer su posición financiera, las que no lo hagan tenderán al fracaso.

2. Estrategias corporativas en la empresa

Cuando se habla de estrategias corporativas se piensa en dos tipos principales. Las de crecimiento, en donde las ventas se convierten en un vínculo para incrementar la rentabilidad, y las de consolidación que se instrumentan cuando las empresas buscan alcanzar ciertas metas.

La clasificación anterior permite comprender que aunque existan cambios inesperados que obligan a las empresas a modificar sus decisiones, deben planear no sólo en el largo sino en el mediano y corto plazo. En este sentido, si las empresas quieren fortalecerse deben pensar en el manejo adecuado de sus recursos materiales, humanos y monetarios.

De este último aspecto se encarga el área financiera en las empresas, que tiene la responsabilidad del manejo, operación y control de esos recursos, es decir, de los mecanismos de inversión y financiamiento que más le convengan a la empresa de acuerdo a su situación y al contexto en que se encuentren, con el fin de lograr un mayor rendimiento y maximizar el valor de la empresa.

Existen dos aspectos que distinguen a las decisiones financieras de otras decisiones de asignación de recursos; el primero tiene que ver con los costos y los beneficios que mediante las decisiones financieras se distribuyen a lo largo del tiempo; el segundo aborda el hecho de que en muchos casos los costos y los beneficios no son conocidos con anticipación.

Las finanzas ayudan a organizar la manera de asignar los recursos a través del tiempo; particularmente, los modelos financieros permiten evaluar las diversas alternativas y auxilian a tomar decisiones de manera más objetiva. Estos conceptos básicos y modelos cuantitativos se aplican a todos los niveles de la toma de decisiones y para cualquier tamaño de empresa.

La administración financiera tiene como fin maximizar el valor de la empresa; para ello debe considerar dos objetivos: el económico, en el sentido de que se requiere de un mercado para llevar a cabo la actividad económica, y el financiero, para obtener un rendimiento en función al riesgo invertido.

Entre las estrategias que las empresas implementan para permanecer en el mercado, la generación de ventajas competitivas es fundamental. Éstas deben considerar las condiciones de apertura, el proceso de globalización del comercio y en el caso concreto de México, su asociación al Mercado de Norteamérica.

Las circunstancias por las que atraviesa la economía mexicana hacen cada vez más importante que las empresas sean competitivas: aunque esto es indispensable en cualquier situación de la economía, en las actuales circunstancias de crisis económica mundial es imprescindible.
Las empresas requieren para ser competitivas y asegurar su presencia y permanencia en el mercado, desarrollar ventajas de acuerdo con la situación en que se encuentran, tomar en consideración las condiciones bajo las cuales operan, la tecnología que utilizan y la calidad de sus procesos, todo esto aunado a una gestión eficiente.

Si la empresa vende de manera adecuada desplazará su producto en el mercado, haciendo un uso eficiente de la capacidad instalada, maximizando el uso de sus activos, y si tiene una gestión eficiente recuperará oportunamente sus cuentas por cobrar, generando con ello liquidez financiera (Agüero, 1997).

Todos estos aspectos requieren de cambios en las organizaciones. El cambio actual es acelerado, incierto, continuo e imprevisible. Es por ello que hay que hacer más eficiente el uso de los recursos financieros; se requiere adoptar diversas estrategias como las siguientes (Bangs, 1994; Vilchis, 2003; Porter, 2006; Pomar 2009):

  • Estrategias para aumentar los ingresos por ventas:
  • Buscar nuevos mercados geográficos para los productos existentes.
  • Mejorar los precios de los productos o servicios aceptados por el mercado, sin reducir la calidad.
  • Desarrollar productos para nuevos mercados, o para los ya existentes.
  • Implementar un modelo de gestión orientado hacia el cliente, ofrecer un valor agregado.
  • Identificar las necesidades que los clientes desean satisfacer.
  • Racionalizar el mercado y dirigirlo a segmentos más rentables y de mayor volumen de ventas.
  • Eliminar aquellos productos que no generen utilidades.
  • Fijar precios considerando estudios de costos y los precios de la competencia.
  • Mejorar la atención a clientes incluyendo la pos-venta.
  • Evitar los costos ocultos relacionados con la productividad, ya que reducen las ventas y por lo tanto las utilidades
  • Estrategias para disminuir los costos de producción y los gastos de operación:
  • Desarrollar un modelo de gestión que permita adoptar factores de producción o servicios más económicos sin que esto implique el deterioro de la calidad de los productos o servicios.
  • Disminuir los costos fijos por unidad, reconvertir costos fijos y variables en relación a un incremento en el volumen de ventas.
  • Cuando sea posible, realizar compras por volumen.
  • Subcontratar aquellos procesos en los que la empresa no sea competitiva.
  • Maximizar el valor de los activos disminuyendo costos que se encuentren vinculados con ellos.
  • Incrementar la productividad de los trabajadores capacitándolos y motivándolos a través de incentivos y programas de desarrollo.
  • Reducir el gasto anual de impuesto sobre la renta mediante una adecuada planificación tributaria que permita identificar las oportunidades que ofrece la legislación fiscal.
  • Estrategias para reducir el capital invertido en activos:
  • Reducir del nivel de efectivo con técnicas de gestión de tesorería.
  • Modificar las políticas de crédito reduciendo los plazos de pago, sin afectar el volumen de ventas.
  • Implementar técnicas de administración de inventarios, para reducir el ciclo de conversión de los inventarios. Considerar los costos de almacenamiento y mantenimiento de los inventarios a través del costo mínimo.
  • Determinar la capacidad óptima de uso de los activos fijos, y reducir la inversión en aquellos de poco uso. Considerar estrategias de alquiler de activos en lugar de compra, subcontratar procesos cuando sea posible para dedicarse e invertir sólo en la actividad principal de la empresa.
  • Estrategias para reducir el costo de capital ponderado:
  • Utilizar el financiamiento interno y, en caso necesario, financiarse a través de pasivo a corto plazo para realizar inversiones de capital de trabajo y financiamiento a largo plazo para inversiones de capital.
  • Analizar las diversas alternativas que ofrece el mercado financiero y elegir aquella que otorgue las tasas más bajas, considerando plazos, montos y servicios.
  • Mejorar la estructura financiera de acuerdo a la disponibilidad de las líneas de financiamiento y al énfasis en la reducción del riesgo de la empresa.

Una parte importante en el manejo y uso de los recursos es lograr la liquidez, esto se puede alcanzar manejando eficientemente los recursos generados a corto plazo, disminuyendo el ciclo de conversión del efectivo.

De acuerdo con Cabrera (2009, p: 18), un aspecto importante que debe ser considerado es cuidar al cliente, permanecer cerca de él, establecer una comunicación adecuada que permita conocer sus nuevas necesidades. Otros aspectos importantes son: conocer la posición financiera que tiene la empresa para hacer frente a sus necesidades, así como generar en el personal la cultura del ahorro y el cuidado del uso de los insumos y el efectivo.

3) Metodología aplicada para la obtención de resultados

Todas las empresas sin importar su tamaño requieren planear sus actividades de acuerdo a sus necesidades, tomar decisiones estratégicas para lograr sus objetivos y competir. El sistema de información y el personal con que cuentan las grandes y medianas empresas les facilita planear, prever contratiempos y tomar decisiones más racionales. En el caso de las pequeñas organizaciones, de acuerdo a investigaciones realizadas por los autores, difícilmente planean a corto plazo, en ocasiones toman decisiones de manera intuitiva sin un análisis adecuado de la situación en la que se encuentran. Sin embargo, tratan de adaptarse para subsistir y mantenerse en el mercado.

Con el objetivo de tener una referencia propia de las estrategias que están implementando las pequeñas organizaciones, se realizaron entrevistas semiestructuradas a cinco empresarios dueños de pequeñas organizaciones manufactureras, que fueron seleccionados aleatoriamente en función a su disposición para la realización de las entrevistas.

La metodología que se empleó fue de carácter cualitativo, la selección de esta metodología se hizo en virtud de que la información cualitativa proporciona un mayor conocimiento acerca de la forma de pensar y los sentimientos que motivan a las personas a adoptar ciertas acciones (Stake, 1994). Los métodos cualitativos proporcionan el contexto dentro del cual pueden comprenderse en mejor medida los resultados, y es a través de ellos que se capta lo que la gente tiene que decir en sus propias palabras, ya que describe sus experiencias con mayor detalle (Ruiz, 1999).

Las empresas estudiadas se describen a continuación:

Empresa 1. Pequeña empresa de la industria electrónica que inició operaciones hace treinta años con ocho socios, de los cuales actualmente quedan dos; cuenta con 22 empleados y en época de mayor producción llega a tener hasta 40. Se dedica a la fabricación de tableros electrónicos con diversas características y usos.

Empresa 2. Pequeña empresa, surge hace quince años con dos socios; gracias a la experiencia de uno de ellos producen empaques de elastómero de hule para las licuadoras y otros aparatos electrodomésticos; cuenta actualmente con 14 empleados.

Empresa 3. Pequeña empresa, surge en 1960 con 10 trabajadores como herrería; actualmente está dentro de la rama electrónica, diseña y fabrica equipo blindado con sistemas electrónicos y cuenta actualmente con 50 empleados.

Empresa 4. Se dedica a la fabricación de bolsas y envolturas de papel; inició operaciones hace 15 años con dos socios, cuenta con 65 empleados los cuales aumentan hasta 100 en temporada alta (febrero, mayo y diciembre).

Empresa 5. Empresa de la industria metalmecánica; surge en 1976, fabrica cualquier tipo de engranes para maquinaria. Esta empresa cuenta con cinco empleados de base, trabaja principalmente para una empresa gubernamental y de acuerdo a los pedidos aumenta el número de empleados hasta 15, por lo que son contratados como temporales por obra determinada.
Las variables para conocer las estrategias utilizadas fueron: la forma de realizar sus ventas, las ventajas competitivas, las condiciones bajo las cuales operan, procesos para generar una venta, la calidad de sus procesos de producción y las formas de minimizar costos. Todas ellas tienen el propósito de conocer qué están haciendo para subsistir y mantenerse en el mercado en el contexto de la crisis actual.

La herramienta aplicada para la obtención de resultados fue la entrevista semiestructurada y definal abierto, la cual se suele utilizar para recopilar un abanico de datos como el punto de vista acerca de un tema en particular como es el caso de la presente investigación.

4) Estrategias utilizadas por las pequeñas organizaciones para competir

Cuando se habla de estrategias corporativas se está considerando su aplicación en todas las áreas de la empresa: mercadotecnia, producción, recursos humanos y administración. Es por ello que para el análisis de las entrevistas las respuestas se clasificaron por tipo de estrategia; ya que algunas respuestas se parecían, se recodificaron considerando su contenido central en ideas fuerza. Todo esto con el fin de determinar qué estrategias han utilizado para subsistir en un mercado tan competitivo como es en el que actualmente participan.
Estrategias en el área de Mercadotecnia:

  • Los medios de publicidad más utilizados son el internet y los catálogos elaborados por ellos. Consideran que otros medios de publicidad no funcionan y son muy caros.
  • Para ellos es muy importante el contacto directo con el cliente, se mantienen cerca de él para conocer cuáles son sus necesidades. Buscan clientes por sus propios medios, en la mayoría de los casos tocando puertas y a través de recomendaciones.
  • Han tratado de mantener los mismos precios sacrificando utilidades, las cuales son de por sí bajas.
  • Su ventaja competitiva está más relacionada con el servicio que ofrecen y la calidad. Hacen trabajos de acuerdo con las necesidades del cliente, él es el que tiene que decir cuál es su necesidad y ellos se adaptan.
  • Son expertos en lo que hacen, consideran que cuentan con los conocimientos dentro de su área para cumplir en la mayoría de los casos con las especificaciones del cliente.
  • Son veraces, dicen la verdad en relación al producto, lo que ofrecen y el servicio que pueden proporcionar.
  • Concretan operaciones de venta transmitiendo seguridad a los clientes indecisos.

Estrategias en el área de producción:

  • Procuran mantener la misma calidad con insumos más baratos pero de iguales atributos, los cuales han logrado encontrar en algunos casos en el extranjero o comprando directamente con el proveedor.
  • Mantienen las especificaciones técnicas del producto de acuerdo a las necesidades del cliente.
  • Tratan de minimizar costos, con ahorro en el consumo de los servicios, contratan mano de obra temporal y sólo mantienen el número de empleados necesario para su nivel de producción.
  • Los fabricantes tratan de mantener al cliente haciendo lo que él pide.
  • Buscan comprar barato, ello lo logran adquiriendo el material por volumen; además, la continuidad con el proveedor les mejora el precio, y mantiene la calidad.
  • Se especializan en el producto que desarrollan.
  • Trabajan sólo con los materiales necesarios, tanto en relación a la materia prima como a la herramienta.
  • Calculan el precio en base al mercado, más que lo que les cuesta directamente producirlo. Por ejemplo, un empresario dice “Cuánto cuesta fabricar mi producto aquí, tengo que determinar cuánto me cuesta producirlo, tengo que hacer un comparativo con tres marcas diferentes para ubicar el precio, porque a lo mejor el mío vale $10,000 dólares y el de Estados Unidos vale $1,000; mejor me traigo cinco de ese país y hasta me sobra; entonces, se tiene que hacer un análisis a veces concienzudo para ver qué conviene más o a qué precio se puede ofrecer”

Área de recursos humanos

  • Buscan mantener un buen ambiente de trabajo para que la poca gente con que cuentan (a la que le han transmitido su conocimiento) no se vaya.
  • Tratan de mantener a sus trabajadores con incentivos como premios de puntualidad o asistencia, los que no necesariamente son remunerativos.
  • Se contrata personal temporal cada vez que se requiere de un mayor trabajo, esto evita pagar salarios fijos cuando no hay trabajo.

Área administrativa

  • Mantenimiento de flujo disponible. Un empresario dice: “Esta es una empresa que debe tener un flujo, cualquier pedido debe ser pagado; entonces estos recursos del mismo bien salen, pero claro hay clientes que por sus propias políticas no dan anticipos”.
  • Empresario con múltiples tareas. “Uno de los problemas está en las ventas; sucede que el dueño realiza varias labores, entre ellas están las ventas, pero también, cuando se requiere, la producción”.

Área financiera

  • Utilizan el crédito de proveedores, eventualmente el revolvente que se da a través de las tarjetas de crédito.
  • Existen problemas de liquidez, por lo que buscan anticipos del cliente y tratar de pagar más tarde a los proveedores.
  • Sólo invierten en activos necesarios y herramientas de trabajo.
  • En algunos casos se evaden impuestos para utilizar el dinero en gastos de capital de trabajo.
  • Lo que les interesa principalmente es contar con dinero para seguir operando.

Conclusiones:

  • Las crisis económicas y financieras han generado diversas estrategias que han tenido que llevar a cabo las empresas, las pequeñas organizaciones; como se muestra en los resultados, no se han quedado estancadas, por el contrario, han buscado diversas formas de continuar en el mercado.
  • La investigación mostró que las pequeñas organizaciones desarrollan sus propias estrategias. Las que más se han utilizado (por la frecuencia con que se mencionaron) fueron las de las áreas de mercadotecnia y producción; esto les permite ofrecer un producto de mejor calidad y con ello mantener a sus clientes y seguir vendiendo.
  • En relación a las estrategias comentadas en la teoría en relación al incremento de ventas o mercadotecnia, se puede decir que las pequeñas organizaciones no han podido diversificar sus productos, se han mantenido en lo que ellos saben hacer, aunque fabricando de acuerdo a las necesidades de los clientes. Les ha sido difícil ampliar su cartera de clientes por los medios de publicidad que utilizan; sin embargo, han podido mantener los que tienen gracias al contacto directo que tienen con ellos.
  • En relación a las estrategias de producción se habla de tratar de disminuir costos sin reducir calidad; de acuerdo con las entrevistas, esto es lo que han intentado los empresarios. Por ejemplo, uno de ellos comentaba que está utilizando un producto chino que es más barato que otro que adquiría en Estados Unidos a un precio más alto y de la misma calidad.
  • En otro caso han preferido volver a hacer un producto cuando la calidad del mismo no es la especificada por el cliente, aunque en este caso aumentan los costos, lo que les interesa es que el cliente quede satisfecho.
  • Reducen sus costos manteniendo sólo a algunos trabajadores de base y al resto los contratan en forma temporal cuando las necesidades de producción aumentan. No realizan planeación específica de los recursos como lo determina la teoría; es por ello que, en palabras de un empresario, es en lo que menos piensan cuando determinan sus costos y, finalmente, cuando tienen que pagarlos y no cuentan con el dinero suficiente para hacerlo, prefieren evadir el pago.
  • De la investigación se desprende que aunque las pequeñas organizaciones se han visto afectadas, sobre todo por la disminución de sus ventas, tema que fue comentado por los cinco empresarios entrevistados, aún se mantienen en el mercado porque han podido establecer estrategias que les ha permitido conservar a sus clientes, debido a su ventaja competitiva sobre todo en relación a calidad y servicio, ya que en precio no pueden competir con las medianas y grandes empresas.

NOTAS:
1 Profesores-Investigadores del Departamento de Producción Económica, Área Estrategia y Gestión Socioeconómica de las Organizaciones, Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, México.

2 Profesor-Investigador del Departamento de Política y Cultura, Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, México.
3 Por subcontratación se entiende la relación económica que se establece entre la empresa contratista (usuaria- compradora) y la empresa subcontratista (productora-proveedora) bajo especificaciones técnicas sobre piezas, partes, componentes y/o procesos para integrarlos al producto del contratista.
4 KPMG en México ha asesorado por 60 años a compañías nacionales y multinacionales en el mercado. Proporciona servicios de auditoría, impuestos y asesorías de management analizando las necesidades de los clientes.
5 Pag. 7 del estudio de la KPMG publicado en su página WEB.

Bibliografía:
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Bangs,
 Davis H. (1994), Creando clientes, Ediciones Macchi, México D. F.
Hitt (2006). Administración, Pearson, México
Lubián, F. J. y García, P., 2005, Finanzas en el mundo corporativo. Un enfoque práctico, Mc. Graw Hill, Madrid.
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Rendón y Pomar (2009), “Inserción de las Pequeñas empresas en redes de cooperación”. Ponencia presentada en el 6ª Coloquio Nacional de Cuerpos Académicos y Grupos de Investigación en Análisis Organizacional.
Stake, Robert E. (1994), “Estudios de caso”, Handbook, Qualitative Research Sage publicaciones, California USA
Vilchis Olivares Percy. Estrategias Financieras para el Mejoramiento del Valor Económico Agregado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú.

Consulta hemerográfica:

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Cabrera, R. (2009), Revista Mundo Ejecutivo, “Todos a generar efectivo” No. 357, México.
Contreras, Lourdes (2009), “Financiar las PYMES, la clave para México: BM”,
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KPMG, Perspectivas de la Alta Dirección en Tiempos de Crisis, México, 2009