Número 19                                         Época IV                              Octubre 2010


LAS IDEAS GERENCIALES.
UN EJERCICIO DE CONFRONTACIÓN CON LA EXPERIENCIA
EN UNA TRASNACIONAL

…se busca intencionalmente que emerja de esta confrontación un nuevo modelo de relaciones laborales que enfatice la flexibilidad laboral (de hecho, apoyado en una Ley Federal del Trabajo reformulada), que disminuya el peso de las organizaciones sindicales en lo laboral, coexistiendo con un corporativismo que prosiga con la tarea de subordinar a la clase obrera mexicana.

Alejandro Espinosa Yáñez1

Resumen

Los trabajadores cooperan en el esquema de trabajo organizado por el capital. En el propio proceso de producción, de manera sistemática, se recrean esas condiciones subjetivas que en la administración encuentran lugar de manera especial en las reflexiones sobre el comportamiento organizacional. La subcontratación, entendida como la contratación de personal en una firma para trabajar en otra, fragmenta el discurso de la adhesión, del relieve de la confianza en el ambiente laboral.

Si los vínculos entre las empresas, los corporativos, las firmas, se dan en diferentes planos de lo material e intelectual, tienen efectos lo mismo en la dimensión interna de las organizaciones y en los mercados locales como en lo externo a las organizaciones y en el mercado global. Esta forma de subcontratación es una de las modernas alianzas presentes en la realidad global; en sus alcances múltiples es soporte de los encuentros del capital, y sentido estratégico para dirigir la energía a lo sustantivo, disminuir costos e incidir en los procesos identitarios de las clases sociales.

El alcance con la experiencia laboral en una trasnacional aporta evidencia empírica en este sentido. El saldo apunta a pensar que la acción empresaria, su búsqueda de alianzas, no marchan aisladamente de la reformulación del papel del Estado en la economía.

A manera de introducción

La reflexión y práctica gerenciales, desde la administración, han dirigido su atención hacia la construcción de condiciones que permitan la cooperación de los trabajadores en el esquema de trabajo organizado por el capital. No es una cooperación que se dé por generación espontánea ni se trata de un hecho que se prolonga en el tiempo. Por ello, en el propio proceso de producción, de manera sistemática, se recrean esas condiciones subjetivas que en la administración encuentran lugar en las reflexiones sobre el comportamiento organizacional.

Insistimos, no se trata de un hecho inefable ni que llegó para quedarse. Su materialización se da en realidades complejas, es allí donde la reflexión teórica demuestra su fuerza para explicar la realidad. Asimismo, en el terreno laboral se aprecia el desencuentro entre el discurso gerencial y una realidad organizacional que no se ciñe al discurso.

Es el caso de la paradójica presencia de la subcontratación, en una de las dimensiones: la contratación de personal en una firma para trabajar en otra. Se demanda la adhesión y la confianza, pero la materialización de la ocupación se da en condiciones objetivas que no corresponden a los requerimientos subjetivos demandados; se trata, en todo caso, de requerimientos contradictorios.

Desde otro ángulo, los vínculos entre las empresas, los corporativos, las firmas, se dan en diferentes planos de lo material e intelectual. Por ello tienen efectos lo mismo en la dimensión interna de las organizaciones y en los mercados locales, como en lo externo a las organizaciones y en el mercado global.

En este trabajo nos proponemos, después de hacer un recorrido teórico en el que ponemos atención en los énfasis del pensamiento administrativo –sobre todo en la constitución del sujeto, entendiendo que el espacio laboral es objetivación de la subjetividad, como espacio macrofísico en el que se vigila y castiga, aporta discursos, reglas, convenciones sociales que se encuentran entre sus muros y que generan, apoyándonos en Foucault, “diferentes modos de subjetivación”-, avanzar en la comprensión de que la contratación de personal en una firma para trabajar en otra es una de las modernas alianzas que están presentes en la realidad global.

No es un hecho fortuito o incidental, incluso se puede afirmar que es un indicador central de la emergencia de un nuevo modelo de relaciones industriales. Frente al discurso que enfatiza la adhesión y la confianza en una firma, la subcontratación, como generadora de identidad extraviada (¿para quién la confianza, para la firma que me contrató o en la cual laboro, o es posible la adhesión y confianza fragmentadas?).
En sus alcances múltiples, es soporte de los encuentros del capital, y sentido estratégico para dirigir la energía a lo sustantivo, disminuir costos y, para nada un asunto menor, también incidir en los procesos identitarios de las clases sociales.

En la parte final de la exposición se plantea la experiencia en una empresa trasnacional, la cual nos permite una reflexión sobre el empate de un discurso gerencial que plantea normas de convivencia. El saldo apunta a pensar que la acción empresaria, su búsqueda de alianzas, no marchan aisladamente de la reformulación del papel del Estado en la economía, lo que en una reflexión amplia implica reconocer la no neutralidad del quehacer estatal y de las alianzas estratégicas, en el marco del orden económico internacional; es decir, en la dimensión más abstracta, del empate en el tiempo histórico entre la alianza de la regulación estatal con la planeación corporativa.2

1. Las ideas gerenciales. Un alcance sobre la estrategia de disminuir el conflicto y la sobredimensión del éxito

Sin anestesia, podemos destacar lo planteado por Ansoff sobre la estrategia: se trata de un “Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos”. Hilo común que debería contar con cuatro elementos: ámbito producto-mercado; vector de crecimiento; ventaja competitiva; sinergia (cf. Hofer y Schendel, 1985: 20).

Por su parte, Hofer y Schendel, distinguiendo en la estrategia dos visiones, una estrecha y otra amplia, plantean que la amplia contiene medios y fines, mientras que la estrecha sólo contiene medios, por lo que apartan de la estrategia a las metas y la planeación estratégica.

Así, más que hablar de estrategia hablan de “propósito central”, inclinándose por la estrecha. Un aspecto principal de estas formulaciones, en el que nos detenemos, estriba en el reconocimiento de que el adentro se relaciona con la eficiencia, y adquiere mayor importancia, mientras que el afuera está articulado a la efectividad, atemperando su relieve. Hofer y Schendel con esto retoman a Drucker cuando se ve a la estrategia corporativa en dos niveles: 1. Directiva, “en qué clase de negocios debemos competir”; 2. Operativa, cómo se debe competir en el negocio.

La articulación de estos dos niveles (el adentro y el afuera) es resuelta por Ansoff, Declerck y Hayes cuando hacen sus apuntes sobre la dirección estratégica y en la que como “dirección integrativa” coexisten dos culturas que chocan, la “dirección de operaciones en la modalidad competitiva” con la “dirección empresarial en la modalidad empresarial” (1988: 90), que en su decantación en la cultura aluden a la distinción entre cultura dominante (capacidad organizacional) y cultura promedio (cultura empresaria) (Ansoff, Declerck y Hayes, 1988: 78).

Así como señalamos que esta discusión encuentra un soporte general de primer orden en Drucker, de la misma manera es pertinente atender el aporte de Chandler. Para este último es posible distinguir dos tipos de estrategias, la que define como integración vertical, que tiene que ver con la expansión de funciones, el desarrollo de la oficina central y una estructura multidepartamental, y la integración horizontal, que está caracterizada por la diversificación, el desarrollo de nuevas líneas de productos, el crecimiento continuo en lo nacional o internacional, con una oficina general para las divisiones y una estructura multidivisional. (cf. Rodil, 1991: 259).

Es a partir de estos ejes definidos y reconocidos que se puede apreciar la intencionalidad general de los componentes de la estrategia.

Retomando a Sutton, para la formulación estratégica se requiere la identificación de sistemas de valores y objetivos largo plazo; definir condiciones presentes y futuras; realizar un diagnóstico de las fortalezas-debilidades para insertarse con éxito; estudiar para tratar de hacer inteligible la ruta de hacia dónde se dirigirá la organización.

Por su parte, de acuerdo al planteo de J.B. Quinn (1993), la estrategia requiere ordenación y asignación de los atributos, claridad de las deficiencias internas, competencia externa, cambios en el entorno, recursos de la organización.

Asimismo, y considerando a la empresa como un sistema, Elorduy plantea los elementos que conforman la definición estratégica: la frontera y el entorno; la misión; recursos que se requieren; resultados; proceso de negocio, como actividades internas.

Mintzberg señala, retomando a Hume, que la estrategia puede ser el resultado de la acción humana, no necesariamente diseño humano, es decir, algo no previsto y que permite pensar en una articulación aparentemente paradójica: la medicación entre la contingencia y la estrategia. En otro nivel, la estrategia como concepto, abstracción, invento.

Hay dos razones pertinentes para traer a la discusión a Elorduy: 1. su señalización de que en las empresas coexisten la estrategia formal (los grandes objetivos) con la estrategia emergente (la desenvoltura cotidiana) y la estrategia informal (el lubricante), la primera y la última como acciones deliberadas, y la segunda como emergente.

Este planteo de lo no previsto, de lo no racional, es lo significativo de planteos como el de Elorduy, pues reconoce, como indica Pries citando a Mayntz, que “...la función de la organización informal para la empresa consiste en que ésta posibilita, mantiene y refuerza la cooperación necesaria para obtener un rendimiento efectivo” (Pries, 1997: 116); 2. que este argumento nos sirve para volver a hacer algunos apuntes sobre el poder.

Repensando la dimensión del poder en las organizaciones, aquí partimos del supuesto de que a la estrategia solamente se le puede entender (en el sentido weberiano, comprender la correspondencia entre la acción y la intención) a partir de introducir el problema del poder. Estamos acudiendo para esto a Crozier y Friedberg. Ellos señalan que la estrategia no es un acto voluntario ni necesariamente consciente (1990: 48), afirmando que toda relación es estratégica y conflictiva, en la que está metido el poder, así se esconda (1990: 174).

Así, en la organización-empresa lo intencionalmente buscado no es un accidente. Según lo señalado por McGregor, se puede comprender que la estrategia gerencial plantea como fines el control o la influencia social y como medios, de manera principal la autoridad, como “métodos de influencia”, a la autoridad, la fuerza física, la persuasión y la ayuda profesional (1994: 18-19).

En la relación entre estrategia y poder, Knights y Morgan entienden por estrategia corporativa al conjunto de discursos y prácticas relacionadas con los gerentes y patrones, éstos como sujetos, y con capacidad de asegurar “su sentido de propósitos y de realidad”, que se manifiesta en distintas fases: surgimiento (lo “pensable”), desarrollo (aplicable, práctico), ejecución práctica ligada a su reproducción, asociada a la disciplina y, bajo esta premisa, su configuración identitaria.

No se aparta de esta reflexión sobre el poder un ángulo que queremos explorar, y que tiene como telón de fondo la referencia a que aludíamos de “la ‘crisis de identidad’ planteada por Hofer y Schendel (1985) y la recentralidad como una intención gerencial. En este orden, es muy sugerente la mirada que detecta en la estrategia que la “insistencia sobre el proyecto común define así un espacio de integración que es un espacio individual, pero permite también un reconocimiento del sujeto y un espacio de solidaridad colectiva de refugio frente a la fragmentación social” (Tixier, 1988: 625).

La recentralidad implica dar un lugar de relieve a los valores: “la solidez de una empresa radica no tanto en su estrategia, y ni siquiera en sus productos, sino más bien en su forma de comportarse” (Gouillart y Nelly, 1996: 69). Desde otro, la recentralidad implica conectar los intereses individuales a campos más generales, a lo que en el psicoanálisis se le denomina campos sociomentales, de conocimiento, y que en la sociología de la cultura Bourdieu ha abierto brechas con sus conceptos de campos, habitus y de conveniencias dominantes.

Asimismo, el planteo weberiano de la dominación carismática debe ser revisado. Sin que se le cite, sin su rigurosidad, se percibe la reflexión de un Weber que se detiene a hablar del carisma como la cualidad, aceptada como extraordinaria, que para los fines que nos interesa es ejemplar, sea como “jefe, caudillo, guía o líder”, que se da por el reconocimiento de los dominados. El límite del virtuoso.

Así, en las posturas modernas que piensan la organización desde el lado humano son recurrentes (aquí las retomamos del planteo weberiano) las referencias a la confianza, la no jerarquía, el papel de la misión, que lo fundamental no son los ingresos,3 una “renovación desde dentro”, la no reglamentación formal, el profesionalismo no castrante del calificado incapaz (cf. Merton, 1980). Se intenta trasladar del individuo a la organización lo carismático (del fundador a su obra, y sus seguidores), atribuyéndole a la organización una misión, que exige obediencia, en este caso particular, adhesión.

Esto es, el patrón ya no dominaría por ser patrón y tener un cuadro administrativa que le auxilia en la vigilancia y promoción del orden, y de no cumplirse en el castigo por el no acatamiento de la norma, sino dominaría por tener atributos, facultades personales intransferibles pero no perversas (cf. Weber, 1994: 849). Es más, el clímax se alcanzaría haciendo que el dominado fuese al mismo tiempo parte del cuadro administrativo, prisionero y guardián.

Las elaboraciones de punta de las modernas gerencias no toman mucha distancia de lo enunciado. Señalan que las corporaciones se encuentran ya en un estadio superior al signado por el conflicto, o bien se marcha hacia allá. Ya no es a nivel de la coordinación ni de la cooperación en las que coexiste el consenso; en la colaboración, como relación social, es en la ruta en la que se avanza en los corporativos. Mills apunta sobre esto que al modelo organizacional “Agrupaciones” corresponde un enfoque directivo que marca la colaboración.

En el mismo nivel de abstracción, Scherrer señala que en la “empresa encarnada” se intersectan empleados, accionistas y directivos (Scherrer, 1993: 206 y ss.), constituyéndose un triángulo que le da sentido a la empresa.

En ambos autores, que son una muestra de un amplio universo en el pensamiento administrativo, se indica que la cultura juega un papel de primer orden en la empresa, por lo que se distingue en las discusiones de punta gerenciales el relieve no sólo de la sociedad posmoderna, o la postindustrial, sino también de la sociedad postcooperacional –entendiendo que una dimensión del concepto cooperación es la disciplina.4

En este proceso han sido vastos los esfuerzos gerenciales por dirigir el proceso. Pensando en el equilibrio, pero con énfasis en lo interno, así como partiendo del supuesto de que el éxito de la estrategia depende del ajuste (compatibilidad y refuerzo) y equilibrio de “un todo sinérgico” (Yavitz y Newman, 1990: 253), se enfatizará que la gerencia es actor clave en la formulación estratégica así como en recibir sus frutos: “El propósito fundamental de la estrategia es capacitar a los gerentes para que se apoderen de la iniciativa en un entorno cambiante, complejo e interactuante.

Mediante la administración estratégica aprovechan las nuevas oportunidades, en vez de reaccionar pasivamente a una multitud de fuerzas antagónicas” (Yavitz y Newman, 1990: 279). En este orden, “...el enfoque formal y analítico de la planeación estratégica también puede usarse para predecir el comportamiento futuro de la compañía, para ayudar a evaluar a los gerentes superiores y medios, y para ayudar a extender el pensamiento de la alta administración más allá de sus horizontes corrientes” (Hofer y Schendel, 1985: 7).

De lo que estamos hablando es de estrategia, poder y dimensiones culturales. La estrategia que considera el adentro, el lado humano de las organizaciones, es la que más nos interesa atender. De lo que hablan algunos de los teóricos de lo organizacional es de que con el argumento de profundizar la humanización de los sistemas de organización (cf. asimismo, Hofer y Schendel, 1985), Haselhoff plantea que en la “cultura moderna tenemos que tratar cada vez más con el fenómeno del desacuerdo, aun con las acciones disruptivas a primera vista que tratan de revolucionar nuestro sistema”.

Esto significa definitivamente que debemos entrar en los problemas morales, en especial en donde las metas organizacionales deben ser más formuladas que implantadas. No podemos apartarnos de los juicios éticos si está en juego la humanización de la organización moderna. Y eso es exactamente lo que viene al caso. Existe definitivamente una fuerte tensión entre la viabilidad de una organización y su significado, su significación para sus miembros” (Haselhoff, 1988: 33). Esa tensión se expresa en dilemas: decisión o sistema; holismo o elementarismo; conflicto-armonía; interior-exterior; generar cambios-aceptar influencia; determinismo-indeterminismo.

En el mismo tono, Sudarsky alude a la “continua tensión entre los resultados organizacionales de la división del trabajo y los objetivos individuales de sus miembros”, viejo problema discutido en el seno de la teoría de la burocracia (p.ej. cf. Merton, 1980). Este problema, precisamente, por no poder ser resuelto de manera definitiva por ninguna división social del trabajo, se ha llamado en la literatura sociológica el predicamento del orden social.

Aquí es donde interviene la “estructuración simbólica”, para acotar las soluciones de los predicamentos “y así permitir que los miembros de una sociedad tengan unas reglas de operación y confianza compartidas: las reglas de interacción social” (Sudarsky, 1992: 9), en aras de construir un orden con sentido. Pasemos ahora a otro nivel de abstracción.

La subcontratación en la estadística oficial

De acuerdo a los datos obtenidos por los Censos Económicos de 2004, se registraron 3’005,157 establecimientos, con un total de personal de 16’239, 536 personas, de las cuales 14’840,272 (91.38%) dependen de la razón social, en tanto 1’399,264 (8.62%) no dependen de la razón social, de acuerdo a la clasificación que hace de este personal el INEGI,5 Otro aspecto también importante de destacar es que la unidad de observación –el establecimiento- presenta limitaciones, pues el establecimiento puede ser junto con otro u otros establecimientos parte de una empresa. Las implicaciones de esta metodología en principio dificultan la medición, en muchos casos, del tamaño de las empresas, así como la ponderación de la subcontratación.

Sin embargo, aun con estas dificultades, es posible observar el crecimiento del problema. Aun cuando el conjunto de trabajadores subcontratados se encuentra en absolutos y relativos por debajo de los trabajadores contratados por la razón social en la cual desempeñan sus actividades laborales, su presencia es nacional y en expansión. Tan solamente de 1999 a 2004, se registró un crecimiento de personal subcontratado de 40.1%. Utilizamos un cuadro del INEGI para ilustrar los cambios:
 

Cuadro 1. Crecimiento del personal ocupado no dependiente de la razón social

Fuente: INEGI, Censos Económicos, 2004.

Se pone de relieve en la información expuesta el significativo avance en el sector de actividad que agrupa a la electricidad, al agua y al gas,6 No especulamos más sobre esto, simplemente se anota sólo como una evidencia. Asimismo queremos enfatizar, producto de la evidencia empírica con que se está trabajando, que al revisar un conjunto de datos sobre los establecimientos (las empresas) en relación con el número de trabajadores totales y su desagregación en dependientes o no dependientes de la razón social, encontramos un aspecto que se repite en la geografía mexicana, desniveles incluidos: conforme crece el tamaño del establecimiento, en general aumenta la subcontratación; así, lo dominante en números absolutos es la presencia de micros y pequeños establecimientos, pero en ellos destaca la fragilidad de la subcontratación. De acuerdo a nuestro propósito, esto indica que la subcontratación es una estrategia empresarial que tiene como propósito encauzar las estrategias de acumulación del capital, en particular del gran capital.

Cuadro 2. Industrias manufactureras y personal


Personal dependiente y no dependiente de la razón social por tamaño, 2003

 

 

 

Remunerado

No remunerado

No dependiente

 

Absoluto

%

Absoluto

%

Absoluto

%

Absoluto

%

Total

3860137

100

3387333

100

472804

100

338442

100

Micro

750508

19.44

307903

9.09

442605

93.61

11595

3.43

Pequeño

410001

10.62

386654

11.41

23347

4.94

21767

6.43

Mediano

731416

18.95

727194

21.47

4222

0.89

78679

23.25

Grande

1968212

50.99

1965582

58.03

2630

0.56

226401

66.90

Fuente: INEGI, Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Estratificación de los establecimientos, Censos Económicos 2004, Aguascalientes, 2006.

Así como en las medianas y grandes unidades económicas está presente la subcontratación de manera más consistente, del mismo modo en los diferentes subsectores está presente este fenómeno de manera distinta. Ejemplificamos sobre la forma en que se materializa en la economía mexicana el abanico de alianzas en que se sostiene la subcontratación.

En lo concerniente a la subcontratación, como materialización de alianzas, es parte de la estructura económica. La dinámica económica actual no se entiende si se excluye del análisis los procesos de subcontratación. Indicamos que su mayor presencia se da en la mediana y gran industria, pero lo mismo se encuentra en entidades con crecimiento industrial, que en aquellas que forman parte de las entidades no vinculadas abiertamente con la producción y comercio mundiales.

La subcontratación ha tenido hasta ahora implicaciones negativas para los destacamentos laborales: creemos que a diferencia del planteo de Rendón y Pomar, la subcontratación, concretamente manifiesta como contratación de personal de una firma para trabajar en otra, ha contribuido en la erosión de las identidades laborales tradicionales, emergiendo procesos de identidades efímeras, que sin asumir posturas conservadoras y cerradas, no hay evidencia de hacia dónde se dirigen; la idea de un futuro no es posible de ser concebida para vastos segmentos de trabajadores que viven al día, sin poder proyectarse en el porvenir.

No se trata de un asunto menor, pues puede tener como correlato la disminución de la cohesión social.

La subcontratación ha tenido efectos negativos para los trabajadores; sin embargo, para los empresarios que la han aplicado ha tenido efectos positivos: mejor control de la nómina, delimitación clara de las tareas sustanciales de la empresa; traslado de la responsabilidad de tareas secundarias a otras empresas; disminución de las pérdidas ocultas.

No obstante, en el futuro también se ciernen problemas para los corporativos: si un esfuerzo gerencial ha sido la construcción de identidad con el corporativo, de adhesión a los fines de la empresa, en las condiciones de la subcontratación hay claras fronteras para estos procesos de adhesión. Es decir, hasta el momento presente la subcontratación ha generado ganancias para el capital y disminución de poder e influencia de los trabajadores (solos o asociados), pero en el futuro próximo los costos negativos en los cambios de regulación laboral pueden incidir en las empresas, la identidad que buscan y, sobre todo, en sus ganancias.

Pasemos de este esbozo general a la revisión de este problema en una empresa trasnacional.

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