Número 21                                         Época IV                       enero-marzo 2012


RESISTENCIAS DE TRABAJADORES Y DIRECTIVAS FRENTE AL CAMBIO TECNOLÓGICO
Y EL ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES UNA MIRADA DESDE LA DIRECCIÓN

Alejandro Espinosa Yáñez*

(…) las empresas tendrían que invertir en la capacitación, pero no en la capacitación concebida desde la gerencia, sino en la capacitación platicada entre la gerencia, la dirigencia sindical y los trabajadores, de tal manera que fuera una capacitación que entendiéramos igual tanto la dirección de la empresa, la dirección del sindicato, y los propios trabajadores…

Introducción

Hace pocos años, narra Barragán (2002), en 1993, Nacional Financiera (Nafin) y el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) realizaron un estudio sobre la situación de la pequeña empresa. Se aplicó una encuesta a un poco más de 13 mil empresas.

Entre los resultados que destacaron se encuentran: la ausencia de reflexión empresarial sobre asuntos de mercadotecnia, pues no hay investigación de mercados, los productos no se hacen pensando en los consumidores, en los clientes, sino tomando como referencia lo que ofrecen las empresas competidoras, así como no hay propaganda. Otro aspecto que ponen de relieve es la inexistencia de recursos para investigación y desarrollo, para nuevas tecnologías o para el conocimiento de las ciencias administrativas.

Siguiendo estas líneas de reflexión, Montoya llega a conclusiones muy similares: “La pequeña empresa se caracteriza, en términos generales, por un bajo nivel tecnológico, estructuras organizativas poco diferenciadas funcionalmente, escasez de personal técnico y administrativo altamente calificado, dificultades financieras agudas, ausencia de planes de largo plazo, incapacidad de desarrollo de proyectos de mercado, bajo nivel de formalización y estructuración de las actividades y, entre otros, una estructura jerárquica sumamente centralizada” (Montoya, 2001: 3).1

En concordancia con lo enunciado, los atributos que caracterizan al empresario, tales como la aceptación del riesgo, la búsqueda de tecnologías a incorporar en sus negocios, así como la distinción entre el espacio privado y el del trabajo, entre otros, no están presentes en general en los directivos de las pequeñas empresas (cf. Montoya, 2001), alejándolos de la articulación entre conocimiento estratégico e innovación tecnológica (cf. Ramírez, 2000).2

Las lecturas bondadosas del proceso, en el que el cambio tecnológico,3 como enuncia Carlsson (1996), impulsa la especialización flexible,4 lo que es aprovechado por la pequeña empresa, no soportan la confrontación general con una realidad que se empeña en demostrar la ruptura de cadenas productivas, la debilidad de la pequeña empresa para insertarse en la dinámica económica y, en consecuencia, la mantención de una esperanza de vida corta para este segmento de empresas. Hay pequeñas empresas que han logrado insertarse con empeño y éxito en la economía, pero no es una historia general.5

A partir de este matiz, que se apoya en experiencias y realidades diferentes en la pequeña empresa, sobre todo si se considera la experiencia acumulada de los trabajadores y directivos, el talento empresarial y, de manera muy importante, la integración de la empresa en la cadena de valor, es que podemos sostener la premisa de las pequeña y mediana empresa como universo.

Veamos en el transcurso de la exposición un acercamiento más puntual al ensamble complejo que se manifiesta en la resistencia de las pequeñas y medianas empresas a impulsar procesos de innovación tecnológica y organizacional, con el objetivo de hacer un mapa convencional de cuáles son los obstáculos que enfrentan o se construyen los actores laborales de las pymes para impulsar los procesos citados, poniendo particular atención en la posición de la dirección, incorporando como esbozo aún la evidencia empírica de cuatro empresas (dos pequeñas y dos medianas empresas, las cuatro manufactureras).

Una reproducción simple revisitada:
menos utilidades, menos capacidad de introducir tecnologías

La innovación tecnológica ha modificado la relación entre los trabajadores y las máquinas. El ciclo que se inauguró con la Revolución Industrial sigue dando frutos, ahora de manera amplificada en los procesos de reestructuración productiva. Plantean Martínez y Montoya (1988) que en “aquellos lugares donde se ha dado la modernización, los trabajadores pasan a cumplir funciones de supervisión”.

Introduzcamos, a partir de la evidencia empírica que hemos obtenido, el ejemplo que aporta el gerente general de una de las empresas que estudiamos: “…tenemos que tener trabajadores que crezcan más y una de las cosas que nos dimos cuenta, y ya tenemos los esbozos de lo que vamos a empezar a hacer, es de que debe de ser una reeducación al trabajador. Pomposamente alguien nos dijo por ahí la palabra, la tomamos y creo que si suena mal, en realidad esa es la filosofía, queremos más mente de obra que mano de obra. Yo creo que la revolución técnica está obligando a ello.

“Antes teníamos un trabajador por máquina, el trabajador se cansaba porque tenía que estar metiendo las piezas manualmente; luego se hicieron cargadores mecánicos, pero tenía que ajustar su máquina manualmente, ahora con los sistemas que la tecnología nos ha brindado de que sean electrónicas, de que las máquinas trabajen solas, se necesita otro tipo de trabajador, se necesita otro tipo de mentalidad.

“Pero el trabajador, la instrucción, no va a jalar, tenemos que instruirlo pero no nada más en los aspectos técnicos, sino también en los aspectos filosóficos o humanos, como les quiera usted llamar; el decirle: ‘Tu chamba está cambiando radicalmente, tu chamba ya no es la de forjador de aquellos que están en el fuego y dándole de golpes al metal, ya te estás convirtiendo en algo vigilante’, y entonces el supervisor ya también debe de tener otra forma de ver las cosas, el supervisor se tiene que volver un facilitador o un eficientador.

“Quizás al principio sea un facilitador para que las personas se acostumbren a hacer el trabajo en una forma, pero ya después será un eficientador porque nunca puede quedarse uno parado; entonces tendrá que andar buscando cómo hago que en vez de sacar 1000 piezas, saque yo 1100; por eso la idea de llamarle eficientador: qué tengo que hacer, para qué, cuál es mi cuello de botella, cuáles son mis tiempos muertos. Al principio va a ser un facilitador, ahora sí para que la palabra diga, facilite la entrada de esta nueva técnica filosófica”.

Estas dificultades no están disociadas, como lo apuntamos líneas atrás, a la “falta de acceso de capital: es un problema que se presenta con mucha frecuencia en la pequeña empresa, debido a dos causas principales: la ignorancia del pequeño empresario de que existen fuentes de financiamiento y la forma en que éstas operan; la segunda es la falta de conocimiento acerca de la mejor manera de exponer la situación de su negocio y sus necesidades ante las posibles fuentes financieras” (cf. Rodríguez Valencia).

También ocupa un lugar en esta historia, en el mapeo que realiza Rodríguez, la débil o “ninguna especialización en la administración: en esencia, la dirección en la pequeña y en ocasiones en la mediana empresa se encuentra a cargo de una sola persona, la cual cuenta con muy pocos auxiliares y en la mayor parte de los casos, no está capacitada para llevar a cabo esta función.

“Es aquí cuando este tipo de empresas corren mayor peligro” (Rodríguez Valencia, 2002: 87). A esto hay que agregar la desventaja competitiva de la pequeña y mediana empresa frente a la gran empresa o la multinacional, por mencionar un ejemplo. De nuevo, acudiendo a Rodríguez Valencia, encontramos que “como consecuencia de la internacionalización y del cambio tecnológico que ha experimentado la sociedad occidental en las últimas décadas, las empresas familiares tradicionales y de carácter más local tienen aún mayores dificultades que muchas de las no familiares para seguir compitiendo tanto con empresas multinacionales como con empresas de otros países" (Rodríguez Valencia, 2002: 13).6

Otra manifestación, aunque tomamos distancia de asumirla como una determinación, es en torno a procesos de capacitación fragmentados, que no necesariamente cumplen con sus objetivos. Desde la dirección, encontramos en el siguiente testimonio de un gerente la relación que establece del cambio con la capacitación y la resistencia. Así, reconociendo las dificultades por la resistencia al cambio, la gerencia de Relaciones Industriales de la empresa estudiada apuntaba sobre la necesidad del entrenamiento, la capacitación.

“Al principio hubo mucha resistencia (sobre todo por el peso de la antigüedad frente a la calificación): ¿Por qué pusimos multihabilidades?: teníamos rotaciones muy altas, los salarios no eran competitivos, a través del sistema se han hecho muy competitivos, el desperdicio muy alto también, la productividad por lo tanto baja, necesitábamos tener una… en la actualidad, las empresas, sobre todo las de autopartes, que no tienen sistemas de manufactura flexible están condenadas al fracaso, aquellas empresas que en el pasado estaban acostumbradas a hacer volúmenes altos, economías de escala, ya no funcionan.

“Ahorita te digo, dame 20 mil piezas de este anillo, y pasado mañana te digo, ahora dame 10 mil del otro. Y pasado mañana 15 mil de aquel o dos mil de este, o mil de esto, entonces tiene que haber una flexibilidad muy fuerte, muy alta. Y para tener una manufactura flexible se requieren trabajadores flexibles”.

Ahora veamos desde la visión de los trabajadores organizados el problema de la capacitación y sus alcances: las empresas “tendrían que invertir en la capacitación, pero no en la capacitación concebida desde la gerencia, sino en la capacitación platicada entre la gerencia, la dirigencia sindical y los trabajadores, de tal manera que fuera una capacitación que entendiéramos igual tanto la dirección de la empresa, la dirección del sindicato, y los propios trabajadores, que son los actores más importantes en este proceso de capacitación.

“Para mí, me pueden dar la mejor capacitación del mundo, pero si yo no estoy convencido de que eso va a ser bueno para mí, pues a la mejor lo rechazo o me aplico pero no con la entrega que esto requiere, con la disposición de tiempo, de mente, de actitud. Entonces, tuvimos que hacer un proceso con la gente de ir planteando de que teníamos que exigir la capacitación como algo de beneficio para nosotros y allí qué era lo que nosotros planteábamos: por un lado, la capacitación para el trabajo, en el trabajo, y la otra la capacitación de desarrollo personal, o sea combinar esto.

“A mí me pueden enseñar a ser muy técnico, pero voy a ser muy técnico para producir para ti, entonces quiero también algunas partes que me van a beneficiar directamente a mí. Y otra es que si metimos algunos talleres, y algunas cuestiones que eran para desarrollo personal, como lo que se está haciendo ahora [aquí], que ahora ya se hace como muy natural, ahora ya se hace como… incluso la empresa lo presume ahora como que ha sido su gran iniciativa, pero esto en el origen tuvo una discusión muy fuerte entre el sindicato y la empresa” (entrevista a informante sindical).

Aterrizando en la pequeña empresa, señala Ronquillo que “El concepto de Gestión del Capital Intelectual, que se ha desarrollado de manera impresionante en los últimos años, es perfectamente aplicable a las empresas familiares. El Capital Intelectual, según su precursor, Warren Venís, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. Hoy en día, la principal fuente de ventaja competitiva son los conocimientos esenciales que genera la empresa, pero no todos los conocimientos sino sólo aquellos que contribuyen decisivamente a la generación de valor económico.

“Se les llama conocimientos esenciales a los conocimientos, habilidades, experiencias, valores, actitudes, know how, entre otros, que se producen en la organización” (Ronquillo, 2006: 57). Esta gestión del capital intelectual se relaciona con el tránsito de la mano de obra a la mente en la obra citada, en clara distancia frente al paradigma taylorista, y que en otro nivel de discusión alude al tránsito del –sujeto– trabajador vigilado y sometido corporalmente al trabajador que ejerce autovigilancia, en el que destaca el sometimiento del alma (la economía de las emociones) (cf. Foucault, 1980; Ibarra, 1994; De Gaulejac, 2006).

Resistencia y amoldamiento. Notas sobre una posible “identidad sustituta”

Cuando las tecnologías desplazan al trabajo humano, así como cuando se modifica intencionalmente el comportamiento (la pregunta pertinente es ¿cuando no es de esta manera?), y como producto de tecnología administrativa meticulosamente forjada en lo teórico y sometida a la experimentación social, podemos aludir a la metáfora de empresas y trabajadores que van perdiendo su identidad inicial o bien reconfigurando lo que son a lo que les demanda el mercado, el contexto, las exigencias de la globalización o de lo local estructurado por lo global, los requerimientos productivos y las conveniencias sociales dominantes.

Retomando los términos de una parte de la discusión de las estrategias gerenciales, podemos denominar a las técnicas que intentan enganchar las preocupaciones individuales a los intereses generales de las organizaciones (de la sociedad encapsulada), como tecnología cultural. Esta tecnología cultural no solamente dice lo que es pertinente mirar sino cómo debe mirarse: no sólo nos da el objeto, también los anteojos graduados.

Parte de la labor educativa es encauzar el ingreso a la socialización, como aceptación de la norma y las reglas, de apego a procedimientos, de compartir experiencias y sometimientos, de reconocimientos sociales. La conexión de esta tarea con la fábrica –con el espacio laboral en general– es una evidencia.

También es pertinente señalar que la socialización no se da de una vez y para siempre, ni es unívoca. La socialización es acción simbólica: ni los sujetos se encuentran al margen de la socialización (incluidos los socializadores como parte de sus representaciones sociales), ni la socialización es un dato fijo: en ella, a pesar de las conveniencias dominantes, están presentes múltiples sentidos, traslados institucionales, conflictos.

Es estructura que influye en la acción de los sujetos, y es estrategia como construcción social que se renueva abriendo nuevos espacios de incertidumbre, de intervención. La socialización busca la cooperación, pero en la propia cooperación están los gérmenes del conflicto, de la diferencia y disputa.

Hasta ahora ha sido así. En este camino, podemos concluir que la empresa es un lugar de socialización, lo que no implica que la socialización y la integración por fuera de la empresa estén marcadas por la experiencia en la fábrica, no al menos solamente en una dirección. Apreciamos que el trabajo permite el aprendizaje de la vida social y la construcción de identidades. En la fábrica se dan intercambios sociales, como también es un espacio para los encuentros y cooperaciones, y por ello es una zona de cohesión social, como ha sido apuntado por distintos estudiosos de lo social.

Resumiendo, parte de esta tensión entre la resistencia y el amoldamiento ocupa lugar en experiencias en las que se han aplicado cambios tecnológicos u organizacionales no comunicados ni acordados con los trabajadores. Poniendo atención particular en la resistencia, un autor que ordena la discusión establece lo siguiente: “La clave del problema está en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. De hecho, los empleados no suelen oponerse al cambio técnico, sino al social, al cambio en sus relaciones humanas que generalmente acompaña al cambio técnico” (Lawrence, 2002: 459).

De lo que deviene una solución: “hacer que la gente ‘participe’ en realizar el cambio”, sin la mascarada de que la participación se le “tome”, se enuncia, “como un recurso para lograr que la gente haga lo que se le pide” (Lawrence, 2002: 460).

En evidencia obtenida en una fábrica (empresa M), que transitó recientemente de una administración familiar a una administración profesional, la cual aplicó un conjunto de cambios en el proceso de trabajo, en los ritmos laborales y en los procedimientos, poniendo particular atención en los tiempos de realización de las actividades, encontramos que un 73% de los operarios consideran que no es necesaria la vigilancia (por cierto, los que señalaron que sí es necesaria la vigilancia fueron los trabajadores que al filtrar la información presentan los índices de escolaridad más bajos), a contracorriente de los cambios establecidos por la nueva administración que de manera abierta ha aplicado formas de vigilancia y de ponderación del trabajo evidentes.

Esto ha generado una tensión notable dentro de la empresa M, que se manifestó en nuestras entrevistas en la crítica de los operarios por no haber sido consultados en el conjunto de cambios que se han realizado en la empresa. Por ello no es extraño que califiquen de manera dominante como regular la comunicación.

A pesar de esta confrontación con la gerencia, que ha ido disminuyendo en la medida en que la gerencia se ha acercado estratégicamente con los trabajadores explicando las razones del cambio y, eso sí después de aplicarlos, escuchar sus opiniones, a fin de construir un escenario para la participación, los trabajadores manifestaron en 84.2% que están comprometidos con la empresa y con la producción.

Repensemos lo enunciado por Amat Salas cuando señala: "La cultura autoritaria en la que se ha formado y educado la generación que dirige y/o controla la propiedad de las empresas familiares no ha desarrollado ni la actitud ni la capacidad de prevenir o gestionar conflictos.” (Amat, 2004: 40)…

“Muchas veces el problema no es tanto de estructura de gobierno sino que radica en la propia familia empresaria. La cultura y pautas de relación interpersonal que ha desarrollado la familia pueden dificultar la continuidad de la empresa familiar tanto al frenar el desarrollo de una cultura de diálogo, cooperación y participación como por generar unos valores que pueden dificultar una adecuada formación de los sucesores, el predominio de la empresa sobre la familia, la adecuada selección del sucesor, o que puedan promover agravios comparativos hacia las mujeres, el sostenimiento del mito de la familia equilibrada que vive en armonía, que ayuda a sostener una serie de estereotipos dentro de la familia y que frena las críticas y conflictos y, en definitiva, el cambio” (Amat, 2004: 42-43).

En el caso del vínculo familia-empresa, la recomendación se adivina: separar claramente lo que le compete a uno u otro ámbito. Pero en el caso de empresas en las que lo familiar parece no tener influencia, no ser una variable interviniente, quizá tendríamos que acudir a la reflexión de D’Iribarne, que al referirse a las diferencias entre los modos de gestión en sociedades diferentes (y en el caso concreto en la experiencia estadounidense), a pesar de situaciones aparentemente distintas, D'Iribarne señala lo que esas diferencias “tienen de común… se encuentra dentro de múltiples aspectos de la sociedad americana, y refleja la manera en la cual aquélla concibe la vida en sociedad y el gobierno de los hombres” (D'Iribarne, 1989: 133).

Partimos de la premisa de que estas capas a que se refiere D’Iribarne están presentes en las empresas mexicanas, con los múltiples aspectos, sentidos y determinaciones presentes en la sociedad mexicana.

La empresa, imágenes desde los trabajadores

La empresa es algo más que un lugar de trabajo para los operarios; esta es la lectura que permite formular el conjunto de evidencias empíricas, aunque hay matices en los que debemos reparar.

Por ejemplo, sobre la confianza hay algunos aspectos sugerentes a destacar. La confianza encuentra un límite, se erosiona frente a lo que califica Thuderoz de situaciones ambivalentes: cierre de plazas de trabajo, reestructuraciones sin concertación y al mismo tiempo se ofrece el trabajo en equipo; los círculos de calidad, la participación para la solución de problemas técnicos y el mejoramiento continuo, es decir haber quitado la venda al “silencio productivo”.

Por ello se avanza a redefiniciones positivas de las formas del trabajo industrial, hay mayor satisfacción en el trabajo, así como una más estrecha liga entre la formación profesional y la actividad, pero sigue siendo el principal factor de preocupación de los trabajadores la seguridad en el empleo (Thuderoz, 1995).

Ahora pongamos atención en cómo ven los trabajadores de la empresa D su centro de trabajo. Para ellos, la empresa como familia ocupa un menor rango de importancia, a pesar de que se trata de una empresa con una estructura de líneas de mando más tradicional y sobre todo que basó el crecimiento de su plantilla de personal en la contratación de los familiares y amigos de los trabajadores, que eran los primeros en promover las contrataciones del nuevo personal. Es una paradoja, ya que la empresa se fundó con familias y no tanto con un modelo profesional de selección y contratación de personal.

Hay una razón, que tiene que ver con la forma en que se funda la empresa, dado que los propietarios-gerentes son oriundos de la entidad a la que regresaron después de vivir un poco más de 20 años fuera de ella, en un proceso de enriquecimiento laboral dados los beneficios de las derramas de conocimiento en una gran empresa.

Su regreso es una re-iniciación en la entidad; de ahí que como se vio en el trabajo de campo, lo más funcional para las gerencias en una plaza con débil tradición industrial y con un mercado de fuerza de trabajo que recién bostezaba en cuanto a la calificación, era contratar a los que recomendaban los propios trabajadores.

En la empresa D hay un énfasis que no se aprecia con esa fuerza en las otras dos empresas: el centro de trabajo como un lugar donde se sufre. Dada la carga de trabajo, las condiciones ergonómicas y los ritmos a que son sujetos los trabajadores, en particular en las áreas de hornos y fundición, dan lugar a pensar en el centro de trabajo en la dimensión de la pena/sufrimiento.

Sobre esto, en la información proporcionada por el Gerente de Planta de la empresa D se apuntaban dos aspectos que ilustran claramente y en consecuencia nos ayudan a la comprensión del problema: “Hay gente, precisamente la mano de obra, sobre todo en la fundición, es trabajo pesado, y aquí en la ciudad no se consigue, es muy difícil, es muy difícil que se pueda conseguir el personal. Entonces lo traemos de fuera muchachos que vienen de ciudades retiradas…” (esto ha implicado la reducción drástica de la rotación).

Un segundo aspecto a considerar: “antes de que hiciéramos esta planta, estuvimos trabajando en otro lugar, cuando ya nos pusimos a hacer esta nave industrial lo primero que trajimos fue lo que era nuestra oficina, lo que era el maquinado; usted conoce lo que es el taladro, esmeriles, hasta ahí llegábamos, pero no teníamos ruido de compresores, no utilizábamos el área de ensamble, aquel era el almacén, nuestro ruido era... era una planta muy silenciosa. No teníamos, el ruido era muy leve.

“La fundición se quedó trabajando allá, junto con lo que es el departamento de tornos. Cuando tuvimos la necesidad ya de integrarnos todo, porque el terreno ese ya nos lo estaban solicitando, de integrar toda la planta, pues ya trajimos lo que era la fundición. Cerramos la planta en tres, cuatro días, y vámonos, nos venimos con todo, montamos todo lo que necesitábamos.

“A la semana que empezó a trabajar, que le digo a la semana, a los dos días que empezó a trabajar la fundición, empecé a tener problemas de pleitos entre los trabajadores. Pero de los trabajadores que yo tenía aquí y no de los que venían, de los que yo tenía aquí...

“No, en ese tiempo pues estábamos carentes de todo tipo de instrumentos de seguridad, no porque no quisiéramos, porque realmente nuestros conocimientos todavía no llegaban hasta allí, de que teníamos que protegernos. De inmediato, le digo, tuve tres pleitos, pero pleitos a golpes, en la planta; de inmediato lo que nos dimos cuenta que los alteraba, los alteró el ruido. Eso fue. Les alteró el ruido que entró, vino de la fundición”. Ahora veamos, bajo las consideraciones enunciadas, las opiniones de los trabajadores de D:

Gráfica 1.
Como se puede apreciar, lo más destacado es la participación y en un segundo lugar la seguridad que brinda el trabajar. Como se aprecia en las tres empresas, se plantean claras distancias respecto de ubicar al trabajo como castigo/condena, así como pena/sufrimiento, aunque se cuela el factor necesidad (enraizado en parte en el término “seguridad”) y el de participación, en la dimensión de obra providencia, todas ellas de alguna manera herencia del cristianismo y sus motivaciones (Ellul, 1982).

Sin embargo, el peso de ver a la empresa como una gran familia se diluye, lo que deja ver las fronteras que se trazan por los trabajadores para distinguir lo público/laboral de lo privado/familia. Lo que vale subrayar es que la empresa es algo más que un lugar de trabajo.

Como se ha apuntado, la empresa es una construcción social, así nos lo deja ver nuestra evidencia. De ahí deviene su complejidad; de ahí deviene, asimismo, el que la empresa acepta múltiples lecturas. En ese sentido, regresando a parte de lo expuesto, apuntábamos que las empresas son algo más que centros de trabajo, no solamente espacios de explotación y dominación (Chanlat, 1998: 19).

En los centros de trabajo estudiados encontramos un abanico de posiciones de los trabajadores sobre sus empresas. Mirándole de manera general, la empresa no es vista para un 55.9% como solamente un lugar de trabajo. Asimismo, 70.4% está en desacuerdo con que la empresa no da oportunidad de superarse. Si en la empresa hay procesos de dominación, y en un extremo puede ser un espacio en el que se sufre, para la mayoría de los trabajadores esto no es así.

Sin embargo, para 27.2% de trabajadores la empresa sí es un lugar de dominación, lo que no tiene un correlato necesario en sufrimiento, pues señalando que éste existía en la empresa, o que la empresa era un lugar en el que se sufre, 9.3% le ubica como un lugar en el que se sufre.
 
Por el contrario, mirándole de manera positiva, en la empresa se participa (93.2), da seguridad (87.5%) y es vista como una gran familia (82.0%). Como se aprecia, se trata de escalones que van de arriba hacia debajo de la participación (la cooperación) a la seguridad y por último a la empresa como familia.

De acuerdo a los datos, como enunciábamos, se trata de la perspectiva de los trabajadores que aceptan que sus centros de trabajo pueden ser vistos como espacios de dominación y/o de sufrimiento. Esto a su vez nos indica que la mayoría de los trabajadores no comparte estas posturas. Todos son trabajadores, empero no son iguales.

En esa línea de reconocimiento de la complejidad social, los trabajadores asalariados, más allá de sus parecidos, encuentran puntos de diferencia basados en la experiencia laboral, las tradiciones, el peso de la socialización, etcétera.

Los cuatro destacamentos laborales estudiados (aunque por una cuestión de procesamiento de la información básicamente se grafica la información solamente de tres empresas) se diferencian en otorgar una calificación baja a entender a la empresa como lugar de dominación. De hecho, hay que resaltar más allá de los porcentajes, el que la pregunta dominación, en la batería de preguntas que se establecieron, fue la que atrajo menos respuestas. Revisando el caso específico en las tres empresas, el desacuerdo de los trabajadores se manifestó de forma distinta frente a la empresa como un lugar de seguridad, y frente a la empresa vista como una gran familia.

A pesar de que la mayoría de los trabajadores ubican a la fábrica en la que trabajan como un lugar que da seguridad, y como una gran familia, también hay un porcentaje importante de trabajadores que no comparten esta visión, sobre todo de las empresas D, 4.3 y 27.6% que no están de acuerdo con que la empresa da seguridad y es como una gran familia), y F (14.8 y 23.6%, que no están de acuerdo con que la empresa da seguridad y es como una gran familia).

La metáfora de la empresa-familia encuentra en estas respuestas una manifestación de resistencia. Más allá de la notable diferencia, es pertinente resaltar que lo referente a la familia fue la respuesta que en este bloque atrajo más respuestas.

La forma en que se materializa la empresa plantea varias dimensiones: el trabajo y su concreción y la responsabilidad por otro lado. La empresa es percibida en los tres establecimientos industriales estudiados principalmente con las metáforas de entenderla como escuela, equipo o familia.

Esto nos lleva a pensar en el lugar que ocupan los amigos, la familia y la escuela en la construcción de sentido en los operarios. Pudimos plantear con suficiencia que el peso que tiene mirar la empresa como prisión, destacamento militar, hospital, teatro o arena de lucha tienen poco relieve. En cambio, la significación de pensar la empresa como equipo, familia o escuela tiene, en ese orden, un peso especial. Veamos el siguiente cuadro para apreciar los desniveles de las variables enunciadas:

Cuadro1. Acuerdo en ver a la empresa


General

En desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

Prisión

94.9

2.9

2.2

Escuela

35.0

51.7

13.3

Teatro

85.1

9.7

5.2

Iglesia

89.6

5.9

4.4

Cuartel

91.7

4.5

3.8

Equipo

11.3

66.2

22.5

Hospital

89.5

6.0

4.5

Arena de lucha

85.0

11.3

3.8

Familia

25.5

53.8

20.7

Articulando las respuestas de los que señalaron de acuerdo con los que plantearon total acuerdo, con fines de exposición, se aprecian distintas posturas en cada empresa.

 

Cuadro 2. Acuerdo en ver a la empresa como

 

CP

D

F

Prisión

10.7

3.7

0

Escuela

62.1

78.6

61.4

Teatro

14.5

23.1

11.3

Iglesia

11.1

17.9

5.7

Cuartel

7.7

18.5

3.8

Equipo

86.2

93.1

89.1

Hospital

13.2

14.8

5.7

Arena de lucha

15.4

17.9

13.2

Familia

74.2

77.8

73.2

Como se planteó en lo general, y lo mismo ocurre en cada situación particular de las empresas, las imágenes más poderosas apuntan a entender a la empresa como un equipo, como una familia y como una escuela. Por el contrario, las imágenes más débiles la ven como un cuartel o una prisión. La empresa con más posturas disciplinarias es D,7 enseguida CP, situándose al final F.

Con esto último hemos hecho referencia explícita a la familia y la escuela, dos dimensiones de la socialización: “Para comprender hasta qué punto familia y escuela forman una pareja, era necesario y suficiente restablecer el término que los une realmente: las relaciones sociales de producción, las leyes de su reproducción y la lucha de clases que emanen de ellas” (Baudelot y Establet, 1975: 262).

Antes de un abordaje más directo sobre la presencia de la familia en la fábrica, y viceversa, avancemos en el “mapeo” de las fábricas y las imágenes generadas en los trabajadores.

Como hemos constatado, las empresas no son homogéneas. En ellas, en sí mismas, hay diferencias, que hemos procurado intencionalmente resaltar. En este orden de ideas, es paradójico, por ejemplo, que el establecimiento industrial con menos escolaridad sea, de las cuatro empresas, en las que más se emparenta a la empresa con la escuela. En esto influye su perfil sociodemográfico (mayor presencia de población rural en el destacamento de los trabajadores de D), el énfasis en el curso de inducción y la propia debilidad escolar en sus miembros, lo que en su ensamble le da ese sentido.

Asimismo, en la empresa citada se encuentra la tasa más alta de entender la empresa como equipo, aunque también, considerando a las cuatro empresas, en D se pone de relieve la lectura del espacio jerárquico (el mayor puntaje de asociarle a las imágenes de iglesia, cuartel y hospital).

Como se puede apreciar a partir de la evidencia empírica, la gerencia ha logrado incrustar sus intereses y cosmovisiones (la “mirada” gerencial, retomando a Foucault) en los trabajadores, generándose el proceso de una socialización “fabriquizante”, que se apoya en la socialización básica que los trabajadores llevan a cuestas, lo que se manifiesta, por ejemplo, en la articulación del orden social y orden productivo.

No se aparta en nada de la socialización básica ni la producida por la fábrica el que los trabajadores valoren ampliamente lo que han aprendido, producto de su actividad, del sentirse con más herramientas como correlato de la capacitación, así como de reconocer el relieve de las nuevas experiencias laborales y la responsabilidad que conlleva.

Los trabajadores se valoran a sí mismos a partir de su experiencia laboral. Si bien ubican a la empresa en el punto más alto, como un buen lugar de trabajo, al mismo tiempo este hecho se debe a que los trabajadores son cumplidos con o sin jefe; esa alusión a la que se refiere W. Reich (1980), así como de que el trabajo en equipo es estimulante.

Distinguiendo pálidamente que el dueño de la empresa no es un trabajador más, aspecto importante en sí, los trabajadores califican por debajo el respeto con que los tratan, el que son tomados en cuenta, a que la contratación de personal no es muy cuidadosa. En el siguiente cuadro se aprecia de manera descarnada lo comentado.

Cuadro 3. Las actitudes de los operarios hacia el trabajo se deben:

 

General

CP

D

F

A la información permanente que da la directiva

65.4

66.2

58.1

68.3

Por el respeto con que trata la directiva a los trabajadores

60.4

63.2

64.5

55.0

Porque la contratación de personal es más cuidadosa

62.9

72.1

58.1

55.0

Porque con los jefes se puede hablar

 

61.6

60.3

80.6

53.3

Porque el trabajo en equipo es estimulante

 

78.0

80.9

80.6

73.3

Porque se toma en cuenta la opinión de los trabajadores

62.3

63.2

74.2

55.0

A que el dueño de la empresa es como un trabajador más

42.8

35.3

61.3

41.7

A que la empresa es un buen lugar de trabajo

82.4

80.9

80.6

85.0

A que los trabajadores son cumplidos con o sin jefes

78.6

73.5

90.3

78.3

Hay datos expuestos en el cuadro que merecen atención. Por un lado, los trabajadores más informados, en las empresas estudiadas los trabajadores de F y de CP, articulan a la información que reciben su actitud hacia el trabajo. No obstante, hay dos matices significativos: los trabajadores que se dicen más informados (F) son al mismo tiempo el destacamento laboral más crítico por el trato que reciben de sus directivos, en cuanto a respeto,8 así como también son los más críticos en lo que hace a los procesos de contratación en su empresa.9

En otros términos, no necesariamente la mayor información genera más adhesión con la empresa. Otra paradoja aparente es que los trabajadores menos informados señalan al mismo tiempo, por encima de las otras dos empresas, que con sus jefes se puede hablar, así como es en su empresa donde toman más en cuenta a los trabajadores –y donde más se aprecia al dueño de la empresa como un trabajador más (hecho que sin duda tiene que ver con el estilo de gestión gerencial en el que predomina el paternalismo). Más allá de nuestra observación, esto también se constató con informantes calificados.
Una última anotación que sugiere el cuadro: los trabajadores más sometidos a técnicas de autocontrol –los de CP y F– señalan requerir más la presencia de cuadros de vigilancia y supervisión que sus pares de D. Sin embargo, en nuestra observación, así como mirando el conjunto de evidencia empírica, el problema del control visible sobre los trabajadores así como la necesidad de que se amplifique, está más presente en D que en los otros dos centros de trabajo.10

Consideraciones finales

Dentro de las empresas, la innovación tecnológica ha modificado la relación entre los trabajadores y las máquinas. Asimismo, los cambios dentro de la organización (el trabajo en equipo, el mejoramiento continuo, los cambios en las formas de vigilancia, entre otras) han contribuido en la modificación de las relaciones sociales no solamente entre el capital y el trabajo, sino también entre los propios trabajadores.

Por los límites en las pymes en distintas dimensiones, como se enunció en las primeras páginas en lo económico (no reinversión y dificultades de acceso al crédito), por una brecha frente a lo tecnológico11 y los conocimientos limitados de administración, como parte del eslabonamiento del discurso dominante en la administración, se apunta la necesidad de promover cambios culturales dentro de las empresas, transitando lo mismo de direcciones familiares a la gestión de administradores profesionales, conociendo las reglas del juego para acceder a créditos e indagando en los nichos que permitan una vinculación con más certezas para la permanencia de las empresas.

Es decir, que las convenciones dominantes en las narrativas sobre las pymes plantean un escenario real (débil tecnología, resistencia a su introducción, pocos recursos para acrecentar el capital y reinvertir), pero insuficiente, al no vincular los problemas, sobre todo los de las pequeñas empresas, con la racionalidad capitalista, con la lógica del capital que plantea como premisa para su mantención la reproducción ampliada del capital, con todo lo que significa por ejemplo en términos de tránsito de utilidades a reinversión creciente, recursos para la tecnología y énfasis en procesos de producción de plusvalía relativa.

Las pequeñas y medianas empresas no se resisten a impulsar procesos de innovación tecnológica y organizacional por una cuestión de voluntarismo, no solamente es un problema de recursos, argumentamos que los límites se relacionan con las relaciones capitalistas dominantes, y una débil capacidad de regulación estatal. Esto no fue abordado en la exposición, pero es necesario apuntarlo.

En la experiencia de las empresas, al menos por lo recabado en nuestra evidencia empírica, los cambios son realizados con poca o nula información a los trabajadores, sin la construcción de acuerdos bilaterales, lo que ha devenido en posturas de resistencia pasiva y de poco involucramiento con el sentido gerencial de construir adhesión, al menos de manera inicial. Una resistencia más tenue se aprecia en la visión que tienen los trabajadores de sus centros de trabajo, en los que si bien se enfatiza la cohesión dentro del centro laboral, también se plantean distancias que las interpretamos como nichos de identidad frente a los gerentes y/o propietarios.

Intentamos subrayar una preocupación, que se presenta de manera permanente, por ejemplo, en los trabajos de De Bresson: el papel que juegan los hombres, en este caso los trabajadores. Dotándolos de vida, o menos petulante, reconociendo que no son simples máquinas, y que éstas no pueden ser entendidas sin el concurso de lo humano (el saber hacer que tanto subraya), este relieve precisa del establecimiento de la diferencia por lo que al señalar que la tecnología (su parte dura y su dirección central -el software-) se articula con el “saber hacer” lo que hace es aludir a la técnica humana (vaya, en medio hay mediaciones y construcción de subjetividades. Incluso es posible pensar por eso en resistencia).

Ahora bien, a De Bresson le interesa aludir al cambio técnico como espacio privilegiado del saber hacer, frente al conocimiento técnico. El argumento es muy sencillo: puede haber cambios técnicos sin que necesariamente se haga referencia al conocimiento técnico, esto materializado por ejemplo en la modificación de equipo. Así, y señalado de manera enfática, “el conocimiento humano no es simplemente una condición suficiente; es siempre una condición necesaria”. Agregamos nosotros, y la participación también, no es suficiente, pero siempre es necesaria, repensando a Lawrence.

Si se alude a la tecnología de manera tradicional no se resalta el papel de la experiencia. Escogiendo otro camino (e incluso incorporando la “tecnología administrativa”, su filón social, como fue más o menos incorporado, resalta el papel de la interacción, esa socialización que permite el intercambio de conocimientos y asimilación de destrezas, sobre todo reconociendo la evolución de las técnicas hacia prácticas colectivas disminuyendo lo que hasta hace algunos años era lo dominante como habilidades individuales.

Las pequeñas empresas mantienen su condición histórica por la relación que establecen con el gran capital y su materialización en grandes empresas, en trasnacionales y multinacionales. El discurso dominante en la administración sobre las pequeñas empresas recorre una parte del velo de responsabilidades y limitaciones en la pequeña, más aquí, y en la mediana empresa. Solamente lo enunciamos, la necesidad de reflexionar sobre los límites de la pequeña empresa por la sujeción que imprime en ellas el gran capital.

* Profesor investigador del Departamento de Producción Económica, de la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Xochimilco. Área de Análisis y Gestión Socioeconómica de las Organizaciones. E-mail: aley@correo.xoc.uam.mx

NOTAS:
1Este argumento sobre la estructura jerárquica centralizada exige precisión, como la planteada por Amat cuando señala: “Muchas veces se confunde la empresa familiar con la pequeña y mediana empresa (PYME). Aunque en general suelen ser de pequeña dimensión, las empresas familiares también tienen un papel destacado dentro de las principales y más grandes compañías de un país” (Amat, 2004: 19).
2 En el mismo sentido se inscribe el planteamiento de Martín del Campo: “En las empresas pequeñas donde existe un solo centro de utilidades, los niveles de planeación corporativa y de negocios se fusionan, siendo difícil para los empresarios, ver más allá de las operaciones de corto plazo para responder las preguntas estratégicas” (1999: 17).
3 En este documento estamos utilizando en el mismo sentido los términos cambio tecnológico e innovación tecnológica, así como cambio organizacional e innovación organizacional.
4 En los escenarios laboral y organizacional hay una disputa principal entre los que afirman que la flexibilidad, la polivalencia y las nuevas formas organizacionales deparan cada vez más un futuro amable (posfordistas, con sus matices) y aquellos que viendo al horizonte, como algo “flojamente acoplado”, o bien preñado de incertidumbre, subrayan que asistimos a la reedición de marcos disciplinarios en los que el consenso se presenta como falsa democracia industrial, la reedición de un neofordismo.
5 Una reflexión pertinente en este sentido es la expuesta por Rodríguez: “Toda pequeña empresa, desde el mismo momento que abre sus puertas, estará sometida a presiones exteriores derivadas del mercado que sirve y el ambiente donde se desenvuelve, y presiones internas originadas por factores endógenos. Una organización efectiva y eficiente de la empresa requiere que se tengan en consideración dichas presiones y aquellos cambios que fatalmente sobrevienen, unos debidos al crecimiento de la firma, otros a limitaciones en el mercado, etc. Si la estructura de la firma no es lo suficientemente flexible para adaptarse al nuevo ambiente, el cambio le será impuesto a ella por factores externos. Es por eso que la estructura de la empresa y los objetivos que ella trata de alcanzar deberán ser objeto de una detallada planificación teniendo en cuenta el futuro previsible” (Rodríguez, 1980: 27). Otro argumento que alude a las diferencias es el que proporcionan Dutrénit y de Fuentes, al señalar “que existe una relación directa y positiva entre derramas de conocimiento y capacidades de absorción […] Es decir, que las derramas no pueden ser difundidas homogéneamente ‘en el aire’, sino que las empresas deben tener ciertas capacidades de absorción para poder beneficiarse de las derramas de conocimiento provenientes de otras empresas” (Dutrénit y de Fuentes, 2009: 34).
6 Un desafío en este sentido es la diversidad, pero sobre todo para las grandes empresas lo cual se constituye en un hecho de exclusión para las pequeñas empresas en su empeño por establecer vinculaciones productivas. Como lo señala Chanlat, se trata de “un élément de la gestion d’entreprise…Dans le contexte contemporain de nos sociétés, la diversité est sans conteste devenue un élément de la stratégie de nombreuses grandes entreprises, notamment dans le discours qu’elles tiennent à ce sujet” (Chanlat, 1990).
7 No está aislada de este hecho la postura del jefe de personal de la empresa D, la cual expuso en entrevista, cuando señala, refiriéndose al tipo de trabajador que requiere la empresa: “Primeramente su escolaridad, debe de estar dispuesto al cambio, debe tener buena presentación, que no se requiere por la cuestión de trabajo directamente, pero no debemos… aquí la política es no tener gente que dé mala imagen, verdad, como son tatuajes o el pelo largo; iniciativa debe de tener [En caso de solicitar empleo, se le pregunta]…No es contratada. En este momento hay algunos, pero ya venían de años atrás, verdad...sacarlos y..., en años recientes no hay ninguna persona con tatuajes, el motivo es precisamente porque se considera que es gente comúnmente llamada chola, la cual puede venir a perjudicar la cultura de trabajo [Respecto del pelo largo, se le inquiere]…Eso es porque tenemos máquinas de alto riesgo…Por la seguridad de ellos… Incluso las mujeres que son tan necesarias en la planta, traen su gorro, pero excepto ellas, nadie debe traer el pelo largo”. Revisando de documentos oficiales los requerimientos que deben de cumplirse para ser candidatos a ocupar un puesto de trabajo en la empresa, en D se presentan las ideas del orden y la presentación social como algo muy valorado, por encima de lo que ocurre en F y en CP, lo que produce una lectura similar a la que generan planteos tayloristas: un buen trabajador es aquel que labora bien y obedece las disposiciones fabriles, agregamos nosotros, desde su entrada.
8 Sobre esto, un informante en F nos confiaba del trato de la gerencia: “Hay partes, hay partes. Si hay veces este… en que como que no, como que la misma jerarquía hace que no sean tan humanos porque, por allí está un folleto que dice uno que está pegado ahí de innovaciones, todos queremos ser iguales quién sabe qué, un rollo que se echan por ahí, y no, hay veces no es así… Hay veces que se te acercan para decirte: ‘mira, eso que está ahí está mal, se ve mal, está mal’, y eso, una crítica de esas se acepta: gracias, ¿no?, que me dijiste donde estoy mal, porque yo ando aquí todos los días y no me había dado cuenta; pero cuando se te acercan y te dicen: ‘oye, esto está mal pero por esto, esto y esto’, no agradeces esa crítica, o sea no es la forma de que te hablen. Y te digo, si te llegaran ‘mira esto que está ahí ya tiene días que se ve mal’. Hasta de esas críticas quiero muchas, mano, para que me ayudes, pero no para que me vengas a regañar o a nada. Un regaño se acepta, correcto, cuando tú cometes un error, pero bueno que también reconozcas cuando cometiste el error, yo tengo la culpa. El operario no tiene la culpa, el operario hizo lo que yo le dije, sí, entonces pues hay que saber manejar la gente. A la gente hay que pedirle, que hay veces, el por favor, el gracias, no está de más… Mmmh hay una cosa que, pues no yo sino varios han dicho de que el trato, que no es parejo, el respeto mutuo, que es mentira a veces lo que pregonan que la verdad, que se va a empezar a ver, pues posiblemente, pero ese es uno de los grandes defectos”.
9 En relación con este problema, en información proporcionada por el secretario general del sindicato, se señalaba que lo predominante en las nuevas contrataciones era la selección de personal muy joven, con el atributo de contar con buenos niveles de escolaridad. Estas nuevas contrataciones comenzaban a percibir el mismo monto salarial que el de trabajadores con antigüedad en la empresa, siendo éste un factor de conflicto con la gerencia.
10 Frente al optimismo enunciado, el pragmatismo: En una postura distinta, en entrevista el jefe de Personal de CP apuntaba: “sigue siendo necesaria una supervisión gerencial en el proceso de trabajo”. Poniendo como ejemplo el alto volumen de desperdicio, el correlato: “la gente necesita estar vigilada o sobrevigilada para poder hacer las cosas”.
11 Ponce señala que la inversión que las empresas mexicanas destinan a tecnología por cada empleado asciende a 126 dólares, que no es ni la tercera parte de la que realizan países como Brasil, donde se invierten en promedio 410 dólares por trabajador. Ponce, Karla, En tecnología las Pymes se quedan cortas (2009), El Economista, 19 de Febrero 2009, (17 de Diciembre del 2010; http://eleconomista.com.mx/notas-online/negocios/2009/02/19/tecnologia-las-pymes-se-quedan-cortas

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